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Stella punta sugli ecosistemi di business: cosa sono e perché ne sentirete parlare

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Che collegamento ha il concetto biologico dell’ecosistema col mondo del business?

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Biologia e business: parallelismi tra paradigmi evolutivi

Non è la prima volta che il mondo del business si appoggia a quello della biologia per chiarire il suo funzionamento e illustrare possibili vie di sviluppo: nel 2012, Greg Horowitt e Victor Hwang, nel loro libro “The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley”, usavano l’eloquente metafora della foresta pluviale per spiegare il successo del modello economico e imprenditoriale della Silicon Valley. La metafora degli ecosistemi ha preceduto direttamente e ideologicamente questo ragionamento e ha proposto un modello funzionale e potenzialmente applicabile a una grande varietà di contesti di business ed economie territoriali.

Nello specifico, il concetto di ecosistema biologico è stato introdotto negli anni Trenta del secolo scorso dal botanico Arthur Tansley, che lo descriveva come una comunità di organismi in costante interazione tra loro e con la totalità del loro ambiente: per prosperare, tali organismi competono e allo stesso tempo collaborano sfruttando le risorse disponibili, così da evolversi insieme e da sviluppare le abilità per adattarsi ad eventuali cambiamenti e perturbazioni dell’ordine provenienti dall’esterno. Per capire davvero come funzionano gli ecosistemi di business, suggeriamo di tenere ben presente qualcosa che non viene naturale pensare a riguardo degli ecosistemi naturali e cioè che i processi in corso in un ecosistema, in maniera del tutto contemporanea e sinergica, sono quelli di collaborazione e competizione. 

Negli anni Novanta, e più precisamente al 1993, il business strategist James Moore adatta il concetto degli ecosistemi al business in “Predators and Prey: A New Ecology of Competition”, articolo pubblicato su Harvard Business Review e divenuto celebre; Moore ha operato un parallelismo tra gli organismi in simbiosi negli ecosistemi naturali e le società operanti nel mondo del commercio, che dimostravano di essere sempre più interconnesse e interdipendenti tra loro.

Moore suggeriva che ogni singola società non fosse solo uno dei membri di un settore produttivo ma fosse parte integrante di un business ecosystem che, in realtà, include trasversalmente una varietà di settori e industrie. Il funzionamento dell’ecosistema proposto dallo stesso Moore, quindi, prevedeva che le aziende al loro interno evolvessero insieme a partire da una specifica innovazione e quindi fossero in competizione ma allo stesso tempo cooperassero nella creazione di nuovi prodotti e servizi, finalizzati a soddisfare i bisogni dei clienti e infine a “incorporare le successive ondate di innovazioni”. In quest’ambito è evidente la commistione di cooperazione e competizione ed emerge il ruolo dell’innovazione, vero traino dello sviluppo ed evoluzione di un ecosistema, e quindi delle aziende che ne fanno parte.

La vita negli ecosistemi: quattro fasi

Moore sottolinea che, essendo gli ecosistemi comunità dinamiche di organismi, sono a loro volta vivi, in costante attività, mai statici. Secondo Moore, ogni ecosistema attraversa quattro fasi di vita: la nascita, l’espansione, la leadership e infine il rinnovamento (che, se non avviene, sfocia nella cristallizzazione e poi disfacimento dello stesso ecosistema). Se si parla di business, ovviamente, queste quattro fasi non hanno confini temporali e concettuali così netti e possono sovrapporsi una all’altra nel naturale dispiegamento di forze messe in atto dai soggetti che fanno parte dell’ecosistema. Ma ciò che non cambia e non manca mai nella vita degli ecosistemi è quella che Moore chiama co-evoluzione, ovvero un processo di interazione costante tra le strategie competitive e collaborative messe in atto dai membri dell’ecosistema. 

Per capire: nella fase iniziale, il focus cooperativo è sull’acquisizione dei clienti e sulla definizione di valori del business, costruita intorno all’innovazione che ha dato la spinta alla nascita dell’ecosistema; Moore porta ad esempio gli anni Settanta e l’ascesa del personal computer, novità dirompente sul mercato, che innescò la nascita di un ecosistema di aziende che le ruotavano intorno. Continuando con le fasi, l’espansione prevede che tutte le aziende lavorino insieme per portare l’offerta cumulativa di prodotti e servizi su un mercato sempre più vasto, collaborando con fornitori e partner per ottenere lo slancio necessario a guadagnare terreno sul mercato. Nel frattempo, naturalmente, emergono dei leader nell’ecosistema, che si fanno carico del delicato compito di fornire una vision solida che ispiri fornitori, clienti e partner a continuare a cooperare per migliorare costantemente l’offerta. Infine, si arriva al momento del rinnovamento interno dell’ecosistema, per cui si torna in maniera naturale e circolare al momento da cui si era partiti: quello dell’innovazione; si lavora quindi a stretto contatto con soggetti innovatori per portare idee nuove all’interno dell’ecosistema. Il tutto viene svolto gestendo le barriere all’entrata dell’ecosistema di modo da proteggere se stessi, le proprie idee e l’intera comunità da eventuali ecosistemi rivali, evitando di perdere i migliori clienti e fornitori.

La vita negli ecosistemi: composizione interna

Per quanto riguarda i membri di un ecosistema, si ricorda che un ecosistema di business è “un insieme interconnesso di singoli individui con intenzione imprenditoriale, di operatori economici e di istituzioni che formalmente e informalmente interagiscono per generare attività di impresa”; quindi, comprensibilmente, la sua composizione interna è molto varia. Secondo le indicazioni di OECD/EUROSTAT, il modello da utilizzare per descrivere l’ecosistema include in genere otto cluster di attori:

  • Componente finanziaria: include banche, finanziarie e fondi di venture capital;
  • Business Support: comprende imprese che offrono servizi per la creazione di impresa e acceleratori di opportunità e strutture di business assistance ma anche specialisti ed esperti, quali società di consulenza aziendale;
  • Settore pubblico: nello specifico, Camere di commercio, Regione, Città Metropolitana, Comuni e istituzioni ad esso associate, a supporto della creazione di impresa;
  • Imprese: rappresentano “il tessuto di aziende esistenti, le reti di impresa, i consorzi e i parchi industriali, le filiere e i distretti produttivi”, spesso con un focus sulle neo-imprese;
  • Infrastrutture: in questo cluster si trovano telecomunicazioni, centri di calcolo, immobili commerciali e sale test;
  • Ricerca & Sviluppo: parchi tecnologici e centri di ricerca, anch’essi punti di riferimento per le neo-imprese, si occupano del trasferimento di competenze, conoscenze tecnologiche e know-how;
  • Capitale umano: ingloba il settore educativo (scuole, università, enti formativi);
  • Comunità: la componente sociale riscontrabile negli ecosistemi, che svolge l’importante ruolo di catalizzatore per creativi, imprenditori e innovatori di ogni tipo ed è formata da co-working e svariati tipi di associazioni. 
 
Quindi un business ecosystem è una vera e propria rete di organizzazioni che include fornitori — di materiali, servizi ma anche di idee e capitale umano, come le università —, distributori, clienti, competitor, agenzie governative pubbliche e soggetti deputati al supporto finanziario. Tutti questi soggetti sono coinvolti nella realizzazione e promozione di un prodotto o servizio e, in questo processo, ogni membro dell’ecosistema influenza ed è allo stesso modo influenzato dagli altri così che si crei quella interazione costante destinata all’adattamento dell’ecosistema al suo ambiente: non si tratta solo di sopravvivenza ma di prosperità pensata in senso collettivo e sul lungo termine.

Sopravvivenza, prosperità, evoluzione: i benefici di competizione e cooperazione

Gli ecosistemi di business dimostrano in maniera certa di influenzare direttamente tre output economici: la nascita di nuove imprese, la creazione di posti di lavoro e l’aumento delle risorse e quindi della ricchezza collettiva. Questi benefici derivano direttamente dalla sinergia di competizione e cooperazione che è la base del funzionamento degli ecosistemi: ciò significa che condividere parte delle proprie competenzeknow-how, in un ecosistema non rappresenta il rischio di perdere mercato, ma permette di acquisire a propria volta competenze per rispondere alle evoluzioni e cambiamenti.

I latini lo inquadrerebbero probabilmente come una specifica forma di do ut des, ma il ragionamento è ancora più sottile di così. Un esempio può aiutare a capire la portata strategica di questo modus operandiSalesforce, per citarne uno, è un’azienda che produce un software basato sul cloud, progettato per aiutare le aziende a trovare più lead, a concludere più trattative e a soddisfare a pieno i clienti con i propri servizi; si tratta di un caso di ecosistema perché Saleforce “ha creato un modello che prevede delle triangolazioni con i propri partner e con le università”, per dar vita a nuove risorse e competenze e rispondere alle aziende alla ricerca di figure professionali che spesso non riescono a trovare. Un altro esempio che parla chiaro riguardo alla logica ad ecosistema è la partnership tra i competitor “giurati” Apple e Samsung, che hanno collaborato per permettere ai clienti di accedere al servizio Apple di iTunes direttamente dalle smart tv dell’azienda sudcoreana. 

Google e Netflix sono altri due imprese che hanno costruito il loro successo sulla logica dell’ecosistema e che, in definitiva, hanno contribuito a rivoluzionare la classica logica competitiva che precedentemente aveva dominato il mondo del business in tutto e per tutto. “Il mercato ha, infatti, iniziato a premiare sempre di più quelle aziende che […] creavano valore attraverso relazioni e network”. Conquistare il mercato, e un primato al suo interno, non è più l’obiettivo ultimo di tali imprese che invece puntano a creare e stimolare sempre di più i flussi di clienti, prodotti e servizi. Ciò che conta per innovarsi sempre è la rete, il network e i suoi effetti, che fanno in modo che l’ecosistema aumenti di valore ad ogni nuova entrata di aziende e player di ogni tipo. 


L’innovazione al centro

L’innovazione di cui si parla in un ecosistema è meglio definibile come “open innovation”, ovvero la capacità di imparare a innovare e poi farlo apertamente, collaborando, come si è visto, con chi non fa parte dell’organizzazione, finanche con concorrenti. In questo contesto si parla di coopetizione, crasi e mix sinergico di competizione e cooperazione, cioè “un approccio strategico che fonde istanze di tipo competitivo e cooperazione”. La coopetizione offre una strategia di entrata in mercati che, senza di essa, rimarrebbero chiusi ermeticamente per tante aziende, soprattutto le neo-imprese e quelle di piccole dimensioni.

Quindi innovazione open e coopetizione creano diretti impatti sociali e sfociano nell’innovazione cosiddetta social; a loro volta, social innovation e open innovation si incontrano in quella che Solimene e Tufani hanno chiamato “coalescence innovation, che sintetizza innovazione sociale e aperta “in un approccio all’innovazione che esalta la contaminazione e la collaborazione”, crea opportunità comuni e impatta positivamente diversi contesti sociali, così da creare ecosistemi efficaci e prosperi.

La consapevolezza che, in un contesto in cui i cambiamenti sono sempre più rapidi, sempre meno aziende possono funzionare efficacemente da sole: per uscire momentaneamente dalla metafora naturalistica, il mondo del business va immaginato come una sinfonia, che richiede il meccanismo dinamico e ben oliato di un’orchestra per essere eseguita brillantemente. Un singolo musicista può adattare e arrangiare una sinfonia ed eseguirla in solo, ma il risultato non sarà mai grandioso quanto quello offerto dall’esecuzione orchestrale. 

Promuovere il potere degli ecosistemi: Stella incontra Ca’ Foscari

Stella abbraccia la teoria del business ecosystem che promuove tramite un focus curato sull’effetto network e sulla condivisone della conoscenza, elementi ricercati nella realizzazione degli spazi fisici. In coerenza con questi principi, Stella ha dato vita ad un evento in partnership con l’Università Ca’ Foscari nella nuova location veneziana, Palazzo Isola Nova, una struttura pensata per diventare un hub lavorativo, di network e condivisone.

In un “momento in cui i grandi cambiamenti del nostro tempo rendono necessario un approccio innovativo che integri le dimensioni economica, sociale e ambientale per una Venezia più sostenibile”, Stella e Ca’ Foscari, infatti, condividono l’idea che questo obiettivo si possa raggiungere “mettendo a sistema imprese, ricercatori, studenti e la comunità locale”. Se si fa riferimento agli otto cluster menzionati sopra, Palazzo Isola Nova, così come le altre location firmate Stella, svolgerà il proprio ruolo nel cluster delle Comunità, in quanto luogo fisico per la creazione e proliferazione di queste ultime e della rete di relazioni che le sostiene.

L’evento, che si terrà in data 23 novembre, sarà un momento di illustrazione degli approcci e delle iniziative adottate dall’Università per conseguire questo traguardo, oltre che di riflessione sulle potenzialità insite nella logica di ecosistema per il business.

Discover Palazzo Isola Nova

L'evento in partnership tra Stella e Università Ca' Foscari

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